Acciones para un mejor vivir / Por: Iván López Caudeiron

Por:  Iván López Caudeiron

Cuando la gente habla del buen funcionamiento de una ciudad se refiere, por lo general, estrictamente a una urbe bonita y ordenada. Poco trasciende en el nivel de exigencia de la mayoría colectiva, la articulación real y eficiente de una municipalidad. Sin embargo, mientras más detallo y analizo esas experiencias en Europa y Latinoamérica que motivan estas ideas sobre la Ciudad Emprendedora y la necesaria alianza vecinal para lograrlo, más claro es el espacio de toda la gran cantidad de planes y ejecuciones expeditas y hasta sencillas, si se quiere, que determinan un mejor vivir para los ciudadanos en su ciudad.

Lo primero que habría que mencionar en la estructuración de la Ciudad Emprendedora, es que se necesita sensibilizar el tema para detectar las necesidades y problemas de la localidad en mención. Hay desafíos que se abren por naturalidad, como el equilibrio con el medio ambiente y la sustentabilidad social y urbanística de la ciudad. A todas estas, las prácticas exitosas para construir una mejor ciudad, son variadas y muy alternas, precisarlas como un plan específico que se aplica y da óptimos resultados, es inverosímil. Ahora bien, las experiencias obtenidas en estas ciudades que han mejorado sus niveles de calidad vida, permiten esquematizar algunas pautas para hacer realidad el sueño de un mejor vivir en nuestras urbes.

Las finanzas y ventajas de las ciudades

El manejo de las finanzas municipales es vital en el mejoramiento de una ciudad. El hacer más con menos, es un axioma necesario. Los Alcaldes pueden lograr ahorros extraordinarios y mejorar la calidad de los servicios prestados, al mismo tiempo que permiten que las compañías privadas liciten por prestar servicios municipales. Los contratistas privados pueden generar ahorros, mediante la innovación y profundo compromiso de brindar un buen servicio. Las licitaciones públicas, además, brindan incentivos para que los gobiernos municipales reduzcan la carga burocrática, eliminen el malgasto, aumenten la productividad y se focalicen en los resultados.

Otro espacio a revisar es, que los gobiernos generalmente se concentran en medir la calidad de un servicio por la cantidad de dinero gastado para prestarlo. Los gerentes públicos, pueden modificar esa situación, señalando los resultados precisos que cada departamento o contratista privado debe cumplir y a qué costo. En vez de especificar con qué frecuencia un contratista poda el césped de un cierto terreno, el ejecutivo municipal precisa hasta qué altura se permitirá que crezca el césped. En vez de comprar asfalto, camiones y horas-hombres o, incluso, comprar cierto número de baches reparados, los alcaldes compran calles en perfectas condiciones. Es decir, se comprarían resultados, no procesos; se establecerían parámetros de rendimiento para ajustar la realidad de esta modalidad gerencial.

Otro punto a precisar es, la evaluación de las ventajas competitivas de la ciudad y concentrarse en las oportunidades de mercado que éstas ofrecen. Las áreas urbanas tienen ventajas comparativas inherentes, generalmente, en áreas como ubicación, acceso al transporte y cultura. Los alcaldes deben identificar las ventajas específicas de sus ciudades y aprovecharlas.

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